Energia Italiana: fossili sempre più in crisi e massiccia crescita delle rinnovabili

Sempre più marginale il ruolo dei grandi impianti. Bene l’acqua, settore rifiuti immobile

[4 marzo 2015]

Il XV Workshop sul Mercato Pan-Europeo delle Utility, dell’Osservatorio Utilities Agici – Accenture   ha presentato due rapporti annuali che descrivono lo “stato di salute” delle utility italiane ed europee e suggeriscono le strategie affrontare i cambiamenti. Ne emerge che «I cambiamenti sono rilevanti e pervasivi in tutte le fasi della filiera. L’energia (gas ed elettricità) è l’area sicuramente più interessata dai mutamenti»

Ecco i principali punti del primo rapporto:

Tecnologie di generazione elettrica. In Europa le fonti fossili sono sempre più in crisi: nel 2014 l’80% della capacità addizionale è rinnovabile. La crescita massiccia delle fonti di energia rinnovabile si accompagna paradossalmente ad un utilizzo sempre maggiore delle centrali a carbone e lignite, sempre più competitive a livello di prezzo. Il gas per la produzione elettrica sembra sempre più fuori mercato.

Modello di generazione elettrica. Sempre più marginale il ruolo dei grandi impianti. In Italia 31 GW. Più del  50% della domanda di picco, sono allacciati alle reti locali; in Germania si arriva a 71 GW, l’85% del picco. Secondo le ricerche dell’Osservatorio, nel 2020 oltre il 40% della capacità addizionale nel mondo sarà coperta da impianti di generazione distribuita.  Una dinamica che sta influenzando anche le reti elettriche: sempre meno utilizzate le reti di trasporto, sempre più rilevante il ruolo delle local grid.

Consumi. Viene esclusa la  possibilità di ripresa dei consumi: in Europa è previsto un progressivo calo fino al 2035. Si diffondono l’efficienza energetica e stili di consumo responsabili. Si diffonde la figura del “prosumer” (produttore e consumatore assieme): in Italia oltre il 10% dell’elettricità consumata è autoprodotta in loco.

Prezzi. Continua la discesa dei prezzi di elettricità e gas, spinti dal calo delle quotazioni petrolifere messo in atto dai paesi arabi per cercare di mettere fuori mercati le risorse non convenzionali.

Stoccaggio. Diffusione dei sistemi di accumulo non convenzionali quali ad esempio le batterie. Secondo le ricerche dell’Osservatorio da qui al 2020 si venderanno batterie per 15 miliardi di € l’anno.

Competizione. I trader indipendenti, cioè laziende focalizzate solo sulla vendita, stanno acquisendo fette sempre più grandi di mercato spiazzando le utility tradizionali: i primi 4 operatori di questo tipo rappresentano ben l’8% del mercato elettrico e il 2,5% di quello del gas in Italia. Tali percentuali sono in rapida crescita.

Fornitori di gas e petrolio. Cresce il “nazionalismo energetico” con politiche che puntano sempre più all’autosufficienza: USA e Brasile ne sono gli esempi più lampanti con le loro politiche di sviluppo delle risorse fossili locali e gli ambiziosi target nelle rinnovabili. Aumenta la platea dei fornitori di gas e petrolio: Canada, USA, Mozambico, ma anche i paesi del Mediterraneo come Grecia, Cipro e Israele.

Settore idrico: in Italia la piena operatività dell’AEEGSI sta fungendo da propulsore per il settore sia per i nuovi investimenti sia per il recupero di efficienza. Tale spinta è assolutamente necessaria visto che le perdite di rete sono ancora molto elevate (37%) e che molte regioni rischiano pesanti multe per la mancata depurazione delle acque.

Settore rifiuti: la mancanza di un regolatore nazionale e di una politica organica fanno sì che il settore rifiuti sia l’unico ancora sostanzialmente immobile.

Queste dinamiche descritte dall’Osservatorio Utilities Agici – Accenture hanno un forte impatto sui conti economici e gli stati patrimoniali dei principali player del settore. Ma non nella stessa misura. Infatti nel  2014 “reggono” i grandi gruppi energetici europei con un portafoglio tecnologico e geografico diversificato e le previsioni al 2016 parlano di una situazione di stabilità.  A soffrire sono i “mid-sized players”  enegetici, in articolare hi opera in un singolo Paese, con una redditività complessiva dei principali player italiani in costante declino dal 2008. I traders indipendenti, fragili dal punto di vista patrimoniale, vedono crescere in modo esponenziale i ricavi: per i primi 4 player italiani l’aumento è stato del 400% nel periodo 2008-2013; per il 2014 è prevista ancora una forte crescita. La redditività è piuttosto bassa ma è compensata dai grandi volumi di energia venduta.

I ricavi e gli utili delle multiutility italiane nel 2014 sono rimasti sostanzialmente immutati e le stime prevedono che nel 2016 questa situazione di stagnazione proseguirà. «Va evidenziato – si legge nel rapporto – che senza la presenza di business regolati, come l’idrico o le reti di distribuzione, la situazione sarebbe ben peggiore. Un’altra criticità per questi soggetti risiede nell’elevato indebitamento».

A sorpresa va bene il settore idrico, che era considerata “la cenerentola” delle utility: nel (2008-2013 i ricavi sono in crescita, la redditività in costante aumento, il debito in calo netto. Il 2014 sembra confermare questo trend.

Oer i rifiuti la situazione è a macchia di leopardo, con eccellenze e situazioni di grave crisi, fortemente influenzate dalle dinamiche del territorio di riferimento. Ma ci sono ampi spazi di miglioramento per efficienza e della qualità.

Per uscire dalla crisi o dalla stagnazione, l’Osservatorio Utilities propone tre nuovi scenari di crescita: 1 – Uscire dall’Italia e focalizzarsi sui mercati esteri in crescita: opzione evidentemente non percorribile in modo radicale da soggetti quali le ex-municipalizzate. 2 – Ritirarsi o ridurre l’esposizione alla competizione e operare prevalentemente nei business infrastrutturali regolati che garantiscono una certa profittabilità.  3 – Ricercare una maggiore competitività sul mercato. L’Osservatorio ritiene che questa soluzione sia la migliore, sia nel breve che nel lungo periodo, per aumentare ricavi e redditività. Alla luce del nuovo scenario competitivo descritto, è fondamentale per i player del settore essere reattivi, cambiare e crescere secondo il monito che vuole che le aziende che non crescono arretrino, valido a maggior ragione in questo contesto storico. Vanno fatte delle scelte rapide ma ragionate, spesso non semplici, basate su intenzioni chiare e decise. Ad una visione ispirata alla vocazione imprenditoriale presente e futura deve accompagnarsi una solida e distintiva capacità di execution, la cui mancanza è spesso causa del fallimento anche dei piani industriali astrattamente più convincenti ed ambiziosi.

Il secondo studio presentato a Milano definisce le strategie per rinnovare le Utilities in Italia e sottolinea che in questio contesto di crisi e forti sfide strutturali «Innovare – e rinnovarsi – non è più un’opzione, bensì una necessità vitale». Ma quale strada è meglio seguire? La ricerca, incrociando l’evoluzione normativa e i principali trend economici e sociali, con le opinioni di sindaci, consumatori e amministratori delegati,  delinea il percorso che le utilities «dovrebbero intraprendere per cogliere le opportunità derivanti dai cambiamenti del mercato, assumendo un ruolo proattivo e propositivo rispetto al contesto e alle esigenze dei loro consumatori, facendo emergere le tecnologie digitali come catalizzatori del cambiamento».

Pierfederico Pelotti, responsabile Utilities di Accenture, ha sottolineato che «Il settore delle Utilities ha lungamente sofferto un ritardo nella capacità di innovazione e nell’introduzione delle più recenti tecnologie digitali, rispetto ad altri settori. La capacità di innovare nei business convenzionali per raggiungere nuovi livelli di efficienza operativa e l’identificazione di nuovi business su cui puntare, rappresentano i veri motori di crescita e di miglioramento delle performance aziendali. In questo contesto, per molte utilities, le città metropolitane come “catalizzatori” di innovazione, ricerca, sviluppo e investimenti, finalizzate a portare servizi integrati più efficienti sul territorio, possono rappresentare un’opportunità da non perdere. L’analisi di Accenture mostra che innescare il cambiamento verso l’innovazione è la migliore strada da seguire per affrontare il futuro, con benefici importanti su crescita e performance entro i prossimi cinque anni».

L’indagine identifica tre imperativi che devono ispirare azioni concrete: 1. Raggiungere l’eccellenza operativa del business convenzionale: viste le prospettive di una redditività decrescente dei business regolati sarà fondamentale garantire la massima efficienza operativa, anche tramite l’innovazione e l’introduzione di tecnologie digitali, che portando alla liberazione di risorse potrebbero generare la necessità di rivalutare in aree specifiche di competenza l’insourcing di alcune aree di attività. 2. Lanciare nuovi business: il rinnovamento del settore trova massima espressione nell’identificazione di nuovi business. In questo contesto deve essere affrontato dalle utilities l’approccio della crescita del business per adiacenze, ovvero posizionarsi dove esiste un concreto vantaggio competitivo rispetto ad altri operatori, ad esempio nei servizi per il territorio e la cittadinanza. 3. Risorse umane. La trasformazione verso l’eccellenza operativa e l’apertura verso nuovi business richiedono necessariamente un cambiamento strategico delle Risorse Umane che devono essere in grado di gestire efficacemente la trasformazione organizzativa e tutto ciò che esso comporta in termini di trasformazione di cultura, di leadership, delle competenze manageriali e della gestione dei talenti.

Andrea Gilardoni, Presidente di AGICI e fondatore dell’Osservatorio, conclude: « Siamo di fronte ad un cambio di paradigma di tale portata che implica un cambiamento radicale per gli operatori del comparto. Essi dovranno trasformarsi da semplici fornitori di energia a providers a 360 gradi di prodotti e servizi energetici e ambientali. Fare meglio degli altri le attività svolte fino ad oggi non è più sufficiente. E’ necessario dominare le sfide di domani. Si deve operare un cambio di mentalità e cultura aziendale profondo: l’obiettivo non è più essere i best in class, ma i next in class. Il settore delle utility ha visto in questi ultimi dieci anni cadere tutta una serie di punti di riferimento considerati praticamente immutabili: crescita continua della domanda, modello di generazione su grandi centrali, utilities non più come un quasi bond ma con non modesti profili di rischio, solo per fare gli esempi più rilevanti. Dopo lunghi anni di difficoltà si comincia a delineare le possibili concrete uscite dalla crisi del settore. Si può puntare su una “exit strategy”: l’uscita dalla competizione, focalizzandosi su business regolati e con bassi profili di rischio (ma minore redditività potenziale) oppure uscita dall’Europa in crisi e focalizzandosi sui mercati emergenti. Ma basta tutto questo? Probabilmente no: per crescere in modo sostenibile nel lungo periodo è indispensabile aumentare l’efficienza dei business esistenti e innovare in modo da essere pronti per non farsi cogliere impreparati dalle sfide del futuro e cogliere nuove opportunità di business.